联东：产业园怎么“微笑”起来

房地产行业的商业模式相差不大，大体上都是拿地、建房、卖房。在房产行业火热的时候，造就了万科、万达等有代表性的开发商，它们分别代表了住宅地产、商业地产的模式。联东10年前进入房地产业，选择了一条不一样的路径：做产业园区开发。

产业地产是一个必须耐得住寂寞的行业，因为它的投资规模大、投资周期长，我们在这个行业里坚守了十年

。我们很庆幸当初在众多选择中，选择了这一条路，在房地产调控、经济低迷的外部环境下，我们还能保持高增长。目前全国有8座产业园在运营，2013年会集中爆发，共有25座产业园投产。

不论万科还是万达，不论他们的商业模式设计如何不同，有三点是共通的：第一，诉求明晰，也就是要为目标客户解决什么问题是非常清晰的;第二，产品聚焦，这能够让商业模式连续拷贝，可以做到跨区域扩张;第三，内部资源可以很好地配合，集中使用。而在这三点上，联东也探索了一些经验，我们用“U模式”来运营产业地产。

当好政府和企业的管家

我们的目标客户非常清晰，就是政府和企业，这是由产业地产的性质决定的。

在中国，主导产业发展的是政府，因为土地资源在政府手里。地方政府最关心什么问题呢?第一是土地集约利用;第二是税收，辖区内企业能否带来长期稳定的税收;第三是模式问题，产业规划能否把企业高密度集合在一起，产生聚合效应;第四是退出机制，中国的企业生命周期很短，一定要保证产业能够持续流动起来，持续产出;第五是快速见效，因为政府领导是有任期的，希望任期内迅速把事情做出成效。

而企业客户有什么需求呢?第一，企业客户选址关心效率和成本，在投产、运营、配套各方面，必须让运营成本降下来;第二，要能够提高品牌形象，在哪里办公就代表是什么档次;第三，要有投资价值，很多企业都购置自己的物业，只要产生购买，就带有投资行为。

全方位分析了客户需求后，就形成了我们的价值主张：为入驻企业打造舒适、高效的运营平台，帮助企业提升品牌形象，降低综合运营成本，实现高效率、低成本的发展;为政府打造产业平台，节约利用土地资源，创造更多的税收和就业，协助地区产业集聚和升级，提升区域综合价值。

基于此，我们对入驻企业有些硬性要求，比如必须在当地注册，必须在当地交税;在产业园定位上也遵循当地的产业导向原则。最重要的一点是，我们保证财务上达到税收投资的强度，实现跟政府的承诺。否则，就算短期内圈了地，未来三五年之内也肯定会出现问题。

产业研究才是核心竞争力

施振荣先生有个著名的微笑曲线理论：在产业链中，附加值更多体现在两端，研发设计和营销，处于中间环节的生产附加值最低。这一理论在产业地产行业同样适用。

2003年，我们从建筑模板领域进入房地产开始了产业地产的摸索，积累了一些经验后，2005年4月，我们成立了北京联东金桥置业有限责任公司，开始建设联东U谷•北京金桥产业园项目。那时候，我们确定了一个思路：围绕微笑曲线的两端，主要做产业链前端的园区规划设计和后端的营销招商，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。

产业地产筹备周期非常长，一般做一个产业园需要3~5年的筹备期。这期间，非常重要的功课就是园区定位，产业研究，因为产业地产必须“先产业，后地产”。

产业研究是一个系统工程，要结合宏观产业趋势与地方微观产业政策导向来综合分析、研究、论证项目的可行性。我们联东内部有一个专门研究产业的团队，做了大量的产业研究，另外我们还建立了一个强大的外部顾问团，与咨询公司结成战略合作伙伴，每年他们都会贡献很多有价值的建议。比如研究总部经济的北京方迪经济发展研究院就为我们的主打产品总部经济体提供了积极的建议，北京长城战略咨询为我们做定向产业研究。经过多年的积淀，我们在电子信息、能源环保、机械制造、生物医药四大产业方面有着丰富的经验，并形成了四大产品集群。

分析产业走向后，接下来非常重要的一环就是选址。

联东有两大主要产品线：产业综合体和总部综合体。在不同的城市，不同的区域，根据产业发展趋势，打造不同的产品。

产业综合体主要设立于一、二线城市的远郊区、产业新区，重点支持区域发展第二产业，匹配的产品是标准化厂房、低密度企业总部、定制厂房、中试研发等。

总部综合体我们是建在城市核心或者副中心的地段，例如联东U谷无锡总部商务园位于无锡的北塘区，位于北塘区政府大楼对面，天津的总部大观位于天津津南区的核心位置，距离梅江会展中心非常近。因为总部综合体主要承载的是三产及二点五产业，所以我们匹配的产品是企业总部、高层办公楼及商业中心。

在初期我们尝试过给企业定制产品，现在全都标准化了，因为标准化的产品利于全国复制。联东目前在全国已经建了25座产业园区，分布在北京、上海、天津、广州、无锡、沈阳、苏州、宁波等16个城市，其中4座是总部综合体，21座产业综合体，今年将会逐一面市。

价值网集聚规模效应

项目确定了后，营销推广和招商就要启动，营销环节是价值链上含金量最高的环节。

产业地产招商和一般的房地产招商不一样，住宅地产和商业地产是靠大量打广告，而产业地产客户是稀缺的、理性的、复杂的，对运营团队的要求更高。

联东招商运营团队是非常强大的，在招商的理论，招商的策略，招商的资源上都形成了自己核心的优势。我们的招商团队形成了300多个人的队伍，都受过专业化的训练，在项目开始规划阶段，就进入整个项目的运营，而且目前积累的客户资源上万条，在国内的同行里面招商能力首屈一指的。

当企业做到一定规模，就能产生规模效应。现在联东招商的规模优势就特别明显。

我们在全国做联动招商。一是项目联动，在全国16个城市，24个项目之间相互联动;第二是产业联动，围绕着我们定位的主导产业，从行业协会到各个分支机构进行深度走访，挖掘产业链上的客户;第三是客户整合联动，我们已经有很多老客户，新项目一来，跟所有老客户打个招呼，我在哪里有新建园区，你有需求可以去，满足客户建分支机构的需求;第四是与政府联动，跟政府联合招商;第五是跟所有的机构联动，中国有很多招商机构，我们与他们进行广泛合作。

截至2012年底，联东U谷招商企业客户共2300余家，涵盖生物医药、电子信息、新能源、新材料、机械、电子信息等。仅北京金桥产业园一个项目，就成功招商500余家企业进驻，实现年产值700亿元。

当企业入驻园区后，我们提供各种增值服务来服务企业，联东开创了产业园区专业物业运营服务的时代。

现在我们已经为企业提供多方位的服务，从最早的工商注册、审计咨询、园区企业活动、园区安防，到政策培训、专利申请、信贷申请等，保障企业不分散注意力，集中精力发展企业核心竞争力。有个典型的例子，我们的入驻客户嘉洁能企业，三年的时间，从纳税额20万元的企业成长为年纳税额超500万元的中型新型能源型企业。

合理确定租售比

对于企业而言，进展是否顺利，永远与资金直接挂钩,产业地产尤甚。因为产业地产投资规模大，占用资金长，需要开发商有雄厚的资金，并且经营理念不激进，追求长期回报。

2003年，我们刚进入产业地产开发的时候，是用建筑模板业务来支撑地产发展，直到2007年以后，随着运营模式的成熟，产品实现预售，并且得到银行大额贷款，再加上自有资金，每个产业地产项目就可以自己滚动起来了。其实，在资金这块，我们是有底气的，联东是东方证券、北京商业银行的股东，收益回报比较好。另外，在项目上也使用了多种融资模式。

产业园的盈利模式是：销售加租赁。目前，除了北京的项目有租赁外，其他项目都是销售，我们未来租售比例会上升，完美的比例是20%~30%，这样可以兼顾短期利益与长期利益。因为销售利于快速回笼资金，投入到下一个项目，利于企业快速发展;而租赁可以保值增值，随着土地、租金的上涨，可以获得长期稳定的收益。

从目前来看，物业管理这块业务并未盈利，但我们仍然坚持在做。一是目前没有专业的产业园物业管理公司;二是，其实搭建好服务平台，可以发现到处都是商机。

常常被问到，与其他产业地产商百世金谷、盈田、佳海等相比，联东的核心优势在哪儿?我觉得有四点：一是我们是最早做产业园区的，我们之前是做实体的，是从实体转型做产业园区的，更了解企业客户需求;二是规模优势，我们目前已经发展10年了，今年已经打造了16座城市25座产业园区的规模，这在国内应该是产业园区里规模最大的;三是企业集聚，我们现在全国入驻企业马上达到3000家，已经形成了电子信息、能源环保、生物医药、机械制造等行业的产业集群，相比他们我们更专业;四是模式优势，联东已经形成了从选址、定位、产品设计到招商等体系化、标准化运作。接下来几年，是我们集中爆发的时候。

点评：U模式还需由点到面进行突破

■文/鄢圣刚，科特勒咨询集团城市发展战略中心营运总监

联东U谷开发运营的北京金桥产业园区一直是我比较关注的产业地产类典型成功案例，近两年该公司抓住全国房地产市场低谷的机会大举全国扩张，也是值得关注的大手笔。对于联东U谷模式我认为有三个点值得推崇：

第一，联东U谷对自身定位比较清晰，充分关注政府和企业需求，做政府和企业之间的桥梁和纽带。

第二，联东U谷在项目选址和市场时机把握方面有非常突出的专业能力。

第三，联东U谷有很强的品牌和营销意识，并有优秀的营销、推广和招商实施能力。

联东的优势是有目共睹的，但我觉得联东U谷在模式上有几点存在不足，克服这几点，联东的全国扩张之路将更顺畅。

首先是盈利模式有待丰富。目前联东集团有三项主营收入：产业园区、模板钢结构和投资业务，但产业园的盈利模式相对单一。世界最大的工业地产运营商普洛斯主要盈利来自地产开发部门、地产运营部门和地产基金管理部门。地产开发部门收入在主营业务收入中占60%左右，是公司收入最主要的来源，贡献30%的主营业务利润。地产运营管理部门收入在主营业务收入中虽占30%，但贡献50%以上收益。地产基金管理部门收入在主营业务收入中占6%，但贡献14%的主营业务利润，是普洛斯盈利性最强的一块资产之一。而联东U谷产业园的盈利模式是销售加租赁，且目前除了北京的项目有租赁外，其他项目都是销售。

过于单一的盈利模式不仅使产业园板块业务降低了盈利能力，同时也增大了公司的经营风险。

其次，联东“U模型”的核心能力有待进一步加强。从普洛斯的盈利结构我们可以看到，处于U模式右端的地产运营部门和地产基金管理部门两个部门占到了其盈利的近70%。而联东U谷目前U模型右端较为突出的能力是招商推广，物业运营和资产管理等更高价值的能力有待进一步提高。

最后，联东U谷集团产业园连锁模式和集团平台需进一步优化和升级。目前联东U谷单一产业园或项目开发模式相对清晰，但在短短两三年时间内从几个产业园增加到25个产业园，对于集团而言在人力资源、资金、资源、运营能力等各方面都是全新的挑战，如何从一个成功的单一产业园运营商转变成为全国最大的产业园连锁运营集团，联东U谷在管理模式、运营模式和集团支持平台等各方面都有待进一步提升。

总体而言，联东U谷成功地打造了一个产业地产中的万达雏形，但要成为万达一样的行业翘楚还需要付出更多的智慧和努力。